在企业发展进入中高速阶段时，很多创始人都会遇到类似的问题：如何做好人才战略的布局国内前十的证券公司，以及怎样激发年轻人的潜力？
在润泽园学习会上，两位企业经营者提出了心中的疑惑。
【以下为对话精要整理】
问题1
我们有一位空降的高管，入职三年了，但始终在企业文化上和团队貌合神离。整个公司一起学习共创会，大家基本都有很大的成长。这位高管也参与了学习，表面上有所变化，但在实际执行过程中，尤其在一些关键任务的落地上，依然存在明显偏差，与预期和团队节奏不一致。
我的问题是：在公司快速发展的关键期，我们应该如何做好人才战略的布局？
回答
蚂蚁金服有好几万人，他们也面临着培养人才的问题。
一位负责人曾说过一句话：“你在培训人才时流的汗水，往往是你在招聘人才时脑子进的水。”
也就是说，如果在选人的阶段没有把好关，后面要花费很多的汗水来进行教育，这往往是得不偿失的。
展开剩余80%比如你身边的这个高管，表面上看起来在学习、在改变，但关键任务一落地，就发现与团队存在明显偏差，这说明问题也许不出在“教育”阶段，可能在前期选择的环节就有了偏差，所以人员招聘的时候要多花些心血。
我们讲“选、用、育、考、留”，是一个完整的人才培养循环链，人才培养不出来，一定是某个环节出现了问题——
要么在选的时候就没选对人，要么是用人的时候没有放在对的地方，要么是教育不到位......
尤其在教育方面，方式不一定恰当。比如考评员工，作为董事长，每个季度都要亲自辅导员工，尤其是高管，让他知道哪里有偏差，然后再做一个评估和盘点。
所以先回顾看一下在培养这位高管时，“选、用、育、考、留”是哪个环节出现了问题。如果每个环节都尽最大的努力做到了，但这个人仍然无法融合与胜任，那也许应该帮他去找一个更适合的位置。
问题2
我在建材行业深耕已有20年，企业的战略方向也很清晰。但在推进深化改革、推动数字化升级的过程中，明显感受到团队的整体战斗力不足。
特别是在带领90后年轻员工时，让我感到非常吃力。他们经常下班比我早，很多工作无法做到“当日事当日毕”。
有时我晚上九、十点还在处理事务，发消息问进展，但他们的执行力很低。
相比之下，我觉得他们远不如80后、70后。这种差异让我非常困惑，也让我在构建团队时感到不安。
我想请教：如何真正激发90后的潜力，用好年轻人，打造一家有未来竞争力的科技型企业？
回答
这确实是很多企业现在面临的问题。我们总结出六个字来解决：好材料，笨功夫。
第一，选人要选“好材料”。
有家企业是这样做的：公司的每位新员工，董事长都会亲自面试。在董事长面试之前，还会有至少3轮面试，最后在董事长这里大体上还会删掉1/3。所以说，选人很重要，选到优秀的90后，没有捷径。
第二，培养年轻人用“笨功夫”。
“笨功夫”就是时间心血方法论。
要真正带出一支优秀的团队，每年要花至少500个小时。
换算下来大概是每周10个小时，每个工作日大约2小时。
如果要塑造一家未来型企业，打造一支优秀的团队，这是一个企业家要亲自投入、陪伴、塑造团队的基础时间。
第三，除了时间，还要花心血。
比如处理情绪不稳定、认知差异等问题，包括我们说的，“选、用、育、考、留”每个环节都要花费心血，这是作为企业经营者必须付出的代价。
第四，要有方法论。
比如我们用的“5分钟共创”法：针对一个具体问题，例如“人们为什么吃苹果”，大家先独立思考5分钟，然后再平等表达各自的观点。
这个方式让每个人都有机会思考、表达，也就逐渐锻炼了他们的思维能力和表达能力。
现在，我们的团队已经可以做到“2分20秒共创”：2分钟快速思考，20秒精准表达，2分钟就能有很好的创意。
这种能力是训练出来的，不是天生具备的，而是靠时间、心血、方法论训练出来的。
拿出一个问题，不断追问五次甚至十次，以此来训练年轻伙伴的思维深度。
“一分耕耘，一分收获。”我理解你带90后的辛苦，但抱怨不解决问题，要花时间、心血、方法论。
相信以你的智慧和能量，一定可以打造出一支有创造力、有担当的90后团队。
现在不缺优秀的年轻人，缺乏的是好材料、笨功夫和善于培养。
总 结
在企业发展的关键节点，人才始终是核心的竞争力之一。
无论是高管团队的融入，还是年轻一代的培养与激发，都没有一蹴而就的捷径，唯有“好材料 + 笨功夫”的坚持，才能培育出与战略同频、有战斗力的团队。
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